Lecture(s) : 7

Depuis la création d’Optim Ressources, l’épanouissement humain est au cœur de notre raison d’être. En devenant Scop en 2019, nous avons encore renforcé notre culture de coopération et notre ambition d’agir de manière plus responsable, tant sur le plan social qu’environnemental.

Dans cette dynamique, notre équipe a choisi collectivement cinq objectifs de Développement Durable pour guider nos engagements :
Emploi – Pauvreté – Égalité des sexes – Climat – Production & consommation responsables.

C’est ce dernier objectif, volontairement large et transverse, qui a ouvert un nouveau questionnement. Nous ne voulions pas empiler un plan d’action supplémentaire, mais comprendre en profondeur les causes systémiques qui structurent notre modèle d’entreprise.
Autrement dit : passer d’un « faire plus » à un « faire autrement ».

Pourquoi la méthode du Doughnut ?

Parce qu’elle invite à s’interroger sur la capacité réelle d’une organisation à contribuer à une économie régénérative et redistributive.
Parce qu’elle casse les silos et soutient la pensée systémique.
Parce qu’elle permet de revisiter les fondations : raison d’être, écosystème, gouvernance, propriété, financement.

Et aussi, très concrètement, parce que nous souhaitions mieux comprendre ce que recouvre cette notion de plus en plus présente : l’économie régénérative.

Enfin, expérimenter en interne cette démarche nous permettait de mieux accompagner nos clients demain, avec un vécu appliqué et partagé.

Comment nous avons mis en œuvre cette démarche : une expérimentation en profondeur

Portée par notre groupe de travail RSE, cette méthode a pu voir le jour avec l’appui précieux du comité de direction.

Les 22 salarié·e·s, dont 80 % de sociétaires, ont été impliqués.
Une équipe cœur, mêlant experts et non-experts RSE, a piloté la démarche et assuré l’appropriation progressive de l’outil.

6 à 8 ateliers sur 10 mois, pour tester la capacité de notre modèle à devenir régénératif et redistributif

La démarche s’est structurée autour de cycles d’ateliers participatifs visant à :

  • Questionner en profondeur notre modèle d’entreprise,
  • Explorer les freins et leviers systémiques,
  • Identifier des transformations de fond au-delà des actions opérationnelles court terme.

Deux expérimentations successives : apprendre, ajuster, recommencer

Une première démarche avait été menée entre mai 2023 et janvier 2024. Certaines résistances et difficultés rencontrées ont donné envie… de recommencer !

Pour la seconde expérimentation (mai 2024 – février 2025), nous avons ajusté notre manière de faire :

  • Mieux expliciter l’intention de la méthode pour dépasser le débat « le régénératif, oui ou non ».
  • Casser le réflexe Problème → Solution, en explorant d’abord les freins/leviers dans les 5 dimensions structurantes. Exemple : « Quels freins notre gouvernance crée-t-elle pour cette action ? ».
  • Maintenir un rythme régulier, même serré, pour garder les enjeux en tête de tous et faciliter le cheminement collectif.

Notre objectif était simple : permettre à chacun·e d’exprimer sa perception, dialoguer, confronter, affiner… pour faire émerger des actions de transformation profonde.

Les impacts : ce que ces deux années ont changé pour nous

1. Un sentiment de fierté et un engagement renouvelé

Les Optimien.ne.s sont particulièrement fier.e.s de :

  • « La cohérence entre notre discours et nos actions »
  • « La continuité de petits pas cohérents avec une ligne directrice »,
  • « On prend le temps de s’approprier le régénératif »
  • « La maturité croissante de notre rôle de sociétaire »
  • « Du bel ancrage, dans la vraie vie, avec un vrai pilotage »
  • « La véritable aventure collective ».

2. Une montée en conscience et en compétences pour toute l’équipe

Grâce à une mobilisation de 100 % de nos salarié·e·s, nous avons clarifié notre but, notre modèle d’affaires, notre gouvernance et notre performance réelle.

Cette dynamique collective nous permet désormais d’identifier plus clairement ce qui relève d’une logique véritablement régénérative :

  • Investissement continu dans la coopération et la QVCT,
  • Définition d’un « profit suffisant » avec une marge volontairement encadrée,
  • Intégration croissante de pratiques coopératives dans nos missions clients.

En ayant expérimenté cette démarche en interne, nous sommes aujourd’hui mieux outillés pour accompagner d’autres organisations dans leurs propres transformations responsables.

3. Une maturité coopérative renforcée

Nous avons renforcé notre capacité à assumer notre rôle de sociétaires, à confronter nos points de vue avec bienveillance, à rendre explicite ce qui ne l’était pas et à dialoguer sereinement malgré des logiques parfois différentes.

4. Des axes de progression identifiés et déjà engagés

Parmi ces chantiers en cours :

  • L’ajout d’une raison d’être à notre but pour expliciter nos finalités sociétales.
  • Une réflexion approfondie sur l’évaluation de l’impact de nos missions.
  • La poursuite de l’acculturation à l’économie du Doughnut.
  • Un renforcement de notre ouverture vers l’extérieur :
    • Participation active à la dynamique URSCOP,
    • Création d’un Conseil des Sages composé de deux personnes externes (entreprise + intérêt général).

Ce que nous retenons : le chemin est aussi important que le résultat

Vivre cette démarche – en deux fois – nous a profondément transformés.

Elle nous a permis d’y voir plus clair, de grandir collectivement, et d’avoir envie de poursuivre ce chemin, exigeant mais enthousiasmant, aux côtés d’autres organisations.

Forts de cette expérience vécue en interne, nous proposons désormais cette méthode à nos clients, en adaptant les modalités à chaque public et à chaque contexte.