Un client nous appelle un jour avec une question « simple » et directe : comment passer d’une « DSI problématique » à une DSI « au service des services » ?
Comment sortir d’une défiance entre donneurs d’ordre et équipe, réduire les tensions relationnelles, simplifier la complexité des processus de décisions pour aboutir à une situation de confiance restaurée, de dynamique d’engagements sur des projets majeurs et favoriser une meilleure qualité de service rendue aux utilisateurs ?
Lorsque nous avons démarré cette mission, la situation était particulièrement tendue et les commanditaires avaient besoin d’un regard externe et expert, en capacité de trouver des solutions réalistes.
En effet, à l’enjeu de « dette technique » inhérente à l’évolution des technologies, se rajoutaient d’autres facteurs potentiellement perturbateurs : prise de poste d’un « jeune » DSI peu expérimenté, multiplicité des donneurs d’ordre (la DSI étant mutualisée entre deux entités autonomes l’une de l’autre) ; décalage entre les besoins et les moyens…
Pour répondre à ce besoin finalement assez compliqué, nous avons initié une démarche classique, mais éprouvée, en quatre étapes :
- diagnostic de l’existant, avec interview des décideurs et des équipiers, et audit documentaire,
- définition de la situation cible à atteindre, en terme de « but » et de conditions de succès (utilisation des outils de la Théorie des Contraintes),
- identification et priorisation de 14 leviers d’amélioration : gouvernance, adéquation compétences / appétences, pilotage de portefeuille de projet, externalisation de certaines activités, …
- définition de 2 scénarios d’organisation cibles.
Un changement dans la culture « communication » a été la clef du succès du projet : pendant 4 mois, nous avons multiplié les partages d’information, systématiser les échanges avec les acteurs clefs pour prendre leur input sur le projet et apporter des réponses adaptées. Y compris post-choix du scénario, avec des entretiens individuels pour en garantir l’appropriation !
La mise en œuvre du scénario d’organisation, incluant la mise en adéquation des nouvelles missions, a été facilitée par l’intérim de 6 mois que nous avons réalisé au niveau de la direction de l’équipe.
Avec le recul, il est étonnant de voir le nombre de changements clefs que l’équipe a pu mettre en place dans un espace-temps aussi court. Citons :
- un tableau de bord et des objectifs d’amélioration de la qualité des services sur l’ensemble du périmètre de la direction,
- une gestion budgétaire rigoureuse pour mettre en cohérence le processus d’achat de prestations avec le suivi de la consommation budgétaire sur deux entités,
- une définition des missions, activités, compétences cibles à atteindre sur chacun des postes de l’organisation cible,
- une gouvernance efficace avec les 4 donneurs d’ordre, à raison d’une heure de réunion tous les 15 jours,
- une remise à plat de tous les marchés de prestation en cours et à renouveler dans un horizon de 6 mois,
- une culture d’écoute bienveillante et une prise en compte de toutes les questions et attentes de l’équipe sur le projet d’organisation cible, en liaison étroite avec les donneurs d’ordre et les DRH des deux entités,
- un plan d’amélioration sur la qualité de service de l’équipe sur le support apporté aux utilisateurs et sur le processus de livraison de matériel aux nouveaux arrivants.
La conclusion de l’histoire ? Elle est belle : le fonctionnement cible est plus fluide, les prestations se sont améliorées et l’équipe est en place, prête à accueillir son nouveau directeur.
Si votre histoire ressemble à celle que nous venons de décrire, n’hésitez pas à nous contacter pour comparer, échanger et réfléchir à une nouvelle façon de la raconter !
J’ai 30 ans d’expérience de transformations d’entreprises à l’échelle internationale dans les domaines de l’organisation, des systèmes d’information, de la transformation digitale et de la réussite du changement en environnement multi-culturel. Je souhaite maintenant mettre ces compétences et ce savoir au bénéfice des PME et ETI dans le management de leur système d’informations et leur transformation digitale. Je viens également développer l’expertise du Cabinet Optim Ressources en la matière, en lien avec la conduite du changement, la gestion des portefeuilles de projets, l’accompagnement des transformations et de management par les compétences. Ma conviction est que le succès réside en notre capacité à tirer le meilleur de chacun et de chacune, via des projets collectifs et porteurs de sens.
