Vous avez sûrement déjà entendu cette phrase : « Je vais prendre un peu d’avance pour sécuriser mon travail et ne pas être mis en défaut. Cela me rassure d’être en avance » ? Moi c’est presque en permanence quand je suis chez un client …
Encore récemment, nous entrons avec difficulté dans cet atelier de préparation de bord de ligne qui est encombré par du travail en cours, du stock de sous-produits finis ou de matières premières prêtes à être travaillées. « Nous devons sécuriser l’approvisionnement de la ligne d’assemblage principale avec nos sous-produits. Il s’agit de ne jamais l’arrêter par manque de ceux-ci » Et là, on nous explique que malgré leur respect strict du planning de production de leurs sous-produits dont il existe quelques variantes, il arrive que la ligne d’assemblage principale ne dispose pas du bon sous-produit. « Alors, pour éviter toute rupture, nous préparons en avance quelques variantes« . Quel engagement pour la performance de l’usine ! Quel sens du travail collaboratif !
Mais quand vous leur demandez où se trouve le prochain lot à délivrer, ils vous montrent un coin de l’atelier encombré où les composants demandés sont souvent bloqués par d’autres dont l’assemblage n’a pas encore besoin … Pire, parfois la référence ne fait pas partie du stock disponible. Alors il faut la produire et trouver plus de place pour la stocker. On la trouve dans un bâtiment extérieur, plus éloigné. Et là, à nouveau, l’espace est vite encombré et l’accès aux sous-produits compliqué, requérant la plupart du temps de nombreux déplacements de matériels et des opérateurs pour y accéder. Épuisant ! Mais comme c’est pour le bien de l’usine …
Retour à l’atelier où nous voyons les opérateurs manipuler à la main des matières premières volumineuses et lourdes parce que « Le robot n’arrive pas jusqu’ici avec l’encours dans l’atelier. Alors on les déplace à la main pour continuer à préparer du stock d’avance« . Fatiguant ! Mais ainsi l’assemblage ne sera pas arrêté …
En bord de ligne, le stock de sous-produits mis à disposition est sans fin. Il faut 5 minutes pour le remonter et trouver les sous-produits pour l’OF en assemblage. Fastidieuses chasse au trésor ! Mais l’assemblage ne doit pas attendre que l’atelier l’apporte.
Et pourtant, l’assemblage est loin d’avoir toujours les sous-produits nécessaires. Les opérateurs de l’atelier, eux, sont fatigués et demandent des ressources et de l’espace supplémentaire. Le problème ? Le travail d’avance, ou surproduction en langage Lean.
Ce travail d’avance crée des stocks qui occupent de l’espace forçant à de plus en plus de transport de matières et de déplacement des opérateurs. Ces transports génèrent des détériorations et donc le besoin de retouches. Ces stocks, dont certains ne sont finalement pas demandés avant longtemps, créent un besoin d’espaces supplémentaires … qui génèrent encore plus de transport, de déplacements, de dégradations… bref, la fatigue et les risques de se blesser ou d’abîmer les produits augmentent pour les opérateurs, le niveau d’encours aussi et l’assemblage ne va pas mieux …
La solution ? Une simple synchronisation de la production de l’atelier avec le besoin réel de l’assemblage en s’interdisant toute production d’avance permet de réduire le stock d’encours (de 60% lors de la dernière mission d’Optim Ressources) et donc de supprimer le stockage externe. Cela permet de réduire les transports, les déplacements (de 30% lors de cette même mission), les dégradations, … et le temps de recherche en bord de ligne grâce à un stock réduit mis à disposition. Et cela, sans que l’assemblage ne soit jamais arrêté par manque de ces sous-produits.
Il est contre-intuitif de croire que le travail d’avance n’est pas une vertu, mais un gaspillage. Selon certains experts du Lean, le pire des gaspillages ! Vous partagez ?
Je suis un animateur créatif de la performance et un manager du changement. Mon travail se focalise sur la création de valeur tout en sécurisant la rentabilité durable par une approche systémique des processus. Flux, données factuelles et contraintes système sont au centre de mon approche où je co-construis avec les collaborateurs et les partenaires un gain opérationnel vertueux. Je suis black belt lean 6 sigma. J’ai résidé et travaillé dans 6 pays avec des rôles stratégiques et opérationnels. Je serais heureux de vous aider à éliminer votre problème.
