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Souvent quand j’arrive chez un client, on me demande des Quick Wins, on parle Quick Wins. Or, pourquoi se restreindre à cela quand nous savons que notre industrie vaut mieux ? Il existe d’autres modes d’action pour être excellent dans ses opérations :

  • Les projets structurants :

Certes, ils nécessitent un amortissement sur un temps plus long, mais ils permettent en contre partie :

    • Des gains massifs & pérennes : 40%, 50%, voire 60%*
    • Le développement des compétences et le changement de culture
    • La modernisation de l’outil industriel
    • La compétitivité sur le long terme
  • Les réorganisations humaines :

Clarifier qui décide quoi quand, remettre d’équerre le pilotage opérationnel, sortir des habitudes qui nous ont peu à peu tirés vers le bas. Les gains à espérer ? D’expérience, aux environs de 25%*.

  • Pour leur part les Quick Wins se positionnent sur des gains plus faibles, de l’ordre de 5%*. Ils sont modestes, localisés, non systémiques, donnent l’illusion de la performance alors que le système global reste inefficace. Ils sont tout à fait adaptés pour lancer une dynamique, ouvrir la voie à des projets structurants ou de réorganisations humaines. Se focaliser uniquement sur les Quick Wins revient à gérer l’usine en mode “ON/OFF” : des éclairs d’activité, puis des retombées. À long terme : détérioration des équipements, perte de compétences, démotivation des équipes à long terme.

En marche normale ce type d’action devrait être laissé aux équipes terrain. Les questions, pour la direction, sont alors d’une autre dimension : Ont-ils cela dans leurs tâches, du temps libéré ? Sont-ils managés sur le sujet ? Valorisés et reconnus ?

Chaque organisation possède un potentiel colossal… encore faut-il choisir les bons leviers. Chez Optim, nous aidons nos clients à prendre ces décisions structurantes et à les transformer en résultats durables.

Pour imager ces 3 modes d’action voici quelques exemples de projets :

  • Les projets structurants :
    • Repenser ses flux : par exemple avec l’utilisation de l’outil DDMRP. Où est mon stock de découplage, comment est-ce que je le dimensionne ?
    • Redimensionner ses stocks et mettre à niveau les paramètres de stock
    • Réaménager un poste de travail (la base du travail des méthodes sur les gammes et les temps)
  • Les organisations humaines :
    • Mettre en place les PIC – PDP, définir clairement qui y participe, les décisions qui doivent être prises, à partir de quelles données
    • Remuscler les rituels hebdo et quotidiens afin que chacun sache ce qu’il à faire et puisse évaluer s’il est à l’objectif. Et si l’objectif n’est pas atteint, quels leviers pouvons-nous / devons-nous déclencher ? Les articuler avec le PIC-PDP.
    • Prod et Ordo ensemble: redéfinir et optimiser les règles d’ordonnancement.
  • L’amélioration continue :
    • Le traitement des irritants « faciles » (ex : une amélioration ergonomique de poste, simplifier un outil informatique pour le rendre plus facile à utiliser, 5S, etc.)

Chaque organisation possède un potentiel colossal… encore faut-il choisir les bons leviers. Chez Optim, nous aidons nos clients à prendre leurs décisions structurantes et à les transformer en résultats durables.

*Chiffres issus de notre propre expérience