Il est temps de faire un « bon en avant » en matière d’amélioration ! Un bon en avant, un seul ? ou deux bons en avant ?
Dans de nombreuses entreprises industrielles, les démarches Lean et Six Sigma sont devenues des standards de l’amélioration continue. Pourtant, malgré des années d’investissement et de formation, les résultats escomptés ne sont pas toujours au rendez-vous : les gains s’essoufflent, la résistance au changement persiste, et les projets peinent à se traduire en résultats concrets et durables.
Face à ce constat, une nouvelle approche émerge, qui repose sur l’intégration en amont des principes de la Théorie des Contraintes (TOC), combinée avec le Lean et le Six Sigma. On parlera donc ici de « TLS » qui est, en soit, un premier bond en avant.
TLS : une alliance stratégique, pas une juxtaposition
Avant de vouloir conduire une transformation TLS, il faut bien comprendre ce que chacun de ces trois piliers apporte :
- TOC (Theory of Constraints), identifie le maillon limitant de la performance globale et priorise tous les efforts d’amélioration sur ce point critique.
- Lean vise à éliminer les gaspillages et à fluidifier les flux, en s’appuyant sur l’implication terrain.
- Six Sigma cherche à réduire la variabilité et les défauts par une démarche rigoureuse basée sur les données (DMAIC).
L’approche TLS ne consiste pas à tout faire en même temps, mais à les déployer dans un ordre stratégique : TOC donne la priorité, Lean stabilise les flux autour de la contrainte, Six Sigma fiabilise les processus les plus critiques.
Les bénéfices concrets de TLS
Plusieurs entreprises ayant adopté l’approche TLS ont constaté des résultats tangibles :
- Réduction des délais de livraison de 30 à 50 %,
- Augmentation du débit de 20 à 40 % sans investissement supplémentaire,
- Réduction des stocks et en-cours significative,
- Engagement des équipes renforcé, grâce à des objectifs clairs et partagés.
Mais le plus grand bénéfice de ce « bon en avant TLS » est souvent la création d’un alignement des collaborateurs autour de la démarche, qui en garantit ainsi les résultats.
Il est aussi temps de faire un « bon en avant » en matière de mode de management
Les limites des démarches techniques sans alignement humain
De nombreuses entreprises ayant déployé ces dernières années les meilleurs outils techniques constatent que la motivation des équipes baisse malgré tout et que sur la durée les résultats ne se maintiennent pas.
Pourquoi ?
Parce que le “comment” prend le pas sur le “pourquoi”. Parce que les initiatives ne sont pas reliées à une vision claire. Parce que les collaborateurs ne sont pas accompagnés dans le changement, mais contraints de s’adapter à des outils imposés.
C’est là que TOC et une posture managériale d’alignement prennent tout leur sens. TOC invite à répondre à une question simple mais puissante : “Quel est le levier qui, une fois libéré, changera tout ?” Et le manager devient celui qui oriente, protège et soutient cette focalisation, en étant présent, à l’écoute, disponible.
Le deuxième bon en avant : du chef de service au leader au service
Le management dans le TLS ne repose pas sur l’autorité hiérarchique, mais sur la capacité à libérer les énergies et à faire grandir les équipes. Il s’agit d’un renversement de posture : le manager n’est plus au sommet de la pyramide, mais à la base du système de soutien.
Cette vision rejoint le concept de servant leader — un leader qui :
- Facilite le travail de ses collaborateurs : il forme, soutient, clarifie les objectifs.
- Prend soin des personnes : il anticipe les blocages, reste disponible, garde un regard bienveillant même dans les moments difficiles.
- Assume les échecs, valorise les réussites : une erreur ? C’est sa responsabilité. Une réussite ? C’est grâce à l’équipe.
- Favorise l’autonomie : son objectif n’est pas d’être indispensable, mais de rendre l’équipe capable d’avancer sans lui.
- Donne confiance : il instaure un climat dans lequel les erreurs sont des opportunités d’apprentissage, pas des motifs de sanction.
Ce management-là ne se décrète pas. Il se construit dans les actes quotidiens, dans les échanges informels, dans la façon d’écouter, de distribuer les responsabilités, de gérer les tensions, d’apaiser les peurs.
Conclusion : manager en pensant global, agissant focalisé… et au service des équipes
L’approche TLS propose une alternative pragmatique à l’empilement d’initiatives d’amélioration. En mettant la TOC en tête de pont, elle permet de donner du sens au Lean et de cibler intelligemment les efforts Six Sigma.
Mais cette démarche ne peut réussir que si le management change de posture : du contrôle vers le soutien, de l’ego vers le service, de l’abandon de l’optimum local pour l’optimum global de l’entreprise.
Et la vraie question pour le manager devient donc : « comment vais-je faire grandir mes collaborateurs pour qu’ils s’ emparent du TLS pleinement ? »
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[Article revu et enrichi par Mireille Istin à partir d’un brouillon GPT4o et o3-mini alimentés par la base de connaissances Optim Ressources.]
J’ai eu la chance de diriger pendant 17 ans la réalisation d’usines et d’ateliers chez Stellantis et EuroCave. Nous allions de la conception à la remise des clefs aux producteurs. Puis pendant 15 ans j’ai accompagné des entreprises : seconder un PDG qui avait eu un accident de santé, conseiller en France ou à l’international pour réorganiser des productions, et dans l’aéro ou la santé faire repartir des capacités de production. Quelques passages par du management de transition m’ont fait goûter aux questions que se pose un Directeur de production ou un Chef de projet… ce parcours industriel m’a appris une recette gagnante : associer conduites des hommes et des femmes AVEC une bonne technique.Cette recette est au cœur d’Optim que j’ai rejoint en 2024 pour la partager et toujours plus la parfaire avec nos clients.
