Ici commence une série de 3 articles :
- Le désaccord : une ressource sous-estimée
- Faire émerger les désaccords sans casser la relation
- Transformer les désaccords en décisions robustes
Être ou ne pas être en désaccord, that is the question !
Dans nos entreprises, le désaccord est souvent perçu comme un frein à l’efficacité, voire comme une preuve de désalignement.
Je crois que nous nous trompons ! Le désaccord revêt de multiples atouts. Ce qui est gênant, ce n’est pas le désaccord : le véritable risque est le faux consensus ou le passage en force. Leur impact : des décisions non portées. Dit autrement : traiter explicitement les désaccords est une source de pérennité des décisions.
Le désaccord n’est donc pas un dysfonctionnement à faire disparaître. Il est un signal utile pour enrichir la décision et renforcer l’engagement autour de sa mise en œuvre.
Qu’est-ce qu’un désaccord ?
Lorsque notre interlocuteur est en désaccord, notre premier réflexe peut être de penser qu’il est « contre » nous. Alors que son propos reflète simplement l’existence d’un point de vue différent… Probablement aussi au service du but de l’organisation. Ce n’est pas tout : un désaccord limite les angles morts d’une décision, traduit un intérêt quant au sujet, crée un précédent, évite de ruminer, crée une relation de qualité…
Dans ce cas, vive le désaccord ! Allons le chercher, rendons le explicite, traitons le efficacement, au bénéfice de la performance et de l’épanouissement professionnel.
Facile à dire et pas toujours facile à faire ? Oui, effectivement… sauf si nous intégrons que le désaccord, dans notre quotidien professionnel, correspond « simplement » à trois types de situations.
Trois situations qui justifient un désaccord
1. Nous ne nous comprenons pas
Dans certaines situations, il est clair que le désaccord vient du fait que nous ne nous comprenons pas : nous ne parlons pas le même langage, nous ne nous écoutons pas… Cette situation, souvent vue comme « le problème, c’est l’Autre : il ne comprend rien ! », peut pourtant disparaître dès que nous cherchons à échanger dans un langage commun : reformulation, questions ouvertes, assertivité, prise de conscience des biais cognitifs…
Une fois cette incompréhension identifiée, il n’est pas rare que nous réussissions à nous comprendre et que, in fine, nous soyons d’accord ! Et si ce n’était pas le cas : orientons-nous vers les deux autres causes de désaccord.
2. Nos objectifs individuels ne sont pas directement compatibles
Le quotidien nous le prouve : de nombreuses fonctions de nos entreprises poursuivent des objectifs paradoxaux.
Par exemple :
- la direction commerciale souhaite accélérer le développement ;
- la direction financière cherche à maîtriser les risques ;
- la direction des opérations vise le volume ;
- la direction qualité agit pour maximiser le zéro défaut ;
- …
Voici donc une deuxième raison d’être en désaccord : nos objectifs sont paradoxaux. Et bonne nouvelle : c’est la normalité de nos entreprises.
Le désaccord devient un mécanisme de régulation de l’entreprise en identifiant ces paradoxes puis en permettant de les faire arbitrer par les instances ad hoc, plutôt que par celui qui crie le plus fort ! En clair : une fois ce désaccord identifié, escaladons le pour le faire arbitrer.
3. L’un ou l’autre ne dispose pas des moyens adéquats pour atteindre l’objectif commun
La troisième raison de ne pas être d’accord avec notre interlocuteur est une question d’adéquation des moyens, compétences, outils, délais… avec les objectifs. Exemple : « je veux bien faire cette action pour toi, par contre je n’ai pas le temps de le faire compte tenu de mes priorités ; en clair : nous sommes d’accord que nous ne sommes pas d’accord sur les priorités ».
Dans cette situation, le désaccord met en lumière un écart entre l’objectif et la capacité réelle des personnes concernées à le mettre en œuvre. Ce constat partagé permet de faire arbitrer les moyens par les instances ad hoc, là aussi pour éviter que l’avis de celui qui crie le plus fort soit retenu.
En synthèse
Le désaccord n’est pas un problème à éviter. C’est une ressource à exploiter. Lorsqu’il est exprimé avec professionnalisme, entendu avec ouverture et traité dans un cadre de gouvernance structuré, il devient un puissant levier de performance collective.
Lorsqu’un désaccord est exprimé, trois options sont possibles :
- Le désaccord provient d’une incompréhension : il convient de la lever.
- Les objectifs de chacun sont légitimes mais contradictoires : un arbitrage est nécessaire.
- Les objectifs sont cohérents mais les moyens disponibles ne permettent pas d’y répondre : une décision de priorisation ou d’allocation de ressources doit être prise.
Encore faut-il que le désaccord puisse être exprimé et réellement entendu !
C’est l’objet du prochain article.
