Il existe un sujet qui revient dans pratiquement toutes les missions d’amélioration de la performance : les silos.
Toute organisation a besoin de segmenter son organisation en services pour structurer l’activité et piloter des équipes ayant des missions cohérentes, et de taille acceptable pour le management.
Dans la plupart des organisations, les équipes sont compétentes, engagées et travaillent sérieusement. Pourtant, collectivement, on constate les dysfonctionnements : des difficultés aux interfaces, des plaintes parce que les autres n’ont pas délivré ce qu’ils auraient dû, des arbitrages contradictoires ; des frustrations entre services et parfois même de véritables conflits.
Alors pourquoi des personnes de bonne volonté parviennent-elles parfois à produire collectivement des résultats décevants ?
Une question révélatrice : quelle est votre priorité absolue de votre équipe ?
La réponse est souvent très révélatrice. Les achats parlent de réduction des coûts. La production de productivité. Le commerce de chiffre d’affaires. La maintenance de disponibilité des équipements.
Toutes ces réponses ont du sens. Le problème est qu’elles sont souvent différentes.
Lorsque chaque service poursuit sa propre priorité, les équipes prennent des décisions qui paraissent bonnes… mais ont des priorités, des logiques différentes. Les conflits deviennent alors presque inévitables.
La Théorie des Contraintes rappelle qu’avant de chercher à améliorer une organisation, il est indispensable de clarifier son BUT. Ce BUT constitue le cap commun permettant à chacun de prendre des décisions cohérentes avec la performance globale.
Sans ce repère partagé, chacun optimise son périmètre. Et c’est là que naissent les silos.
L’un des principes fondamentaux de la TOC est simple : Ce n’est pas parce que chaque service fait mieux dans son périmètre que l’entreprise va mieux.
Améliorer une partie du système ne conduit pas nécessairement à améliorer le système dans son ensemble.
« Dis-moi comment tu me mesures et je te dirai comment je me comporte ».
Les indicateurs sont souvent l’un des principaux générateurs de silos.
Prenons un exemple simple. J’ai rarement rencontré un responsable achats qui se lève le matin en se disant : « Tiens, aujourd’hui, je vais dégrader la performance de l’entreprise. »
Pourtant, c’est exactement ce qui peut arriver lorsqu’il est évalué principalement sur les économies réalisées. Pour obtenir de meilleures remises, il commandera naturellement des quantités plus importantes. Résultat : davantage de stocks, une trésorerie plus sollicitée et parfois même des produits qui restent sur les étagères plus longtemps que prévu.
L’acheteur aura atteint son objectif. Mais l’entreprise aura-t-elle réellement amélioré sa performance ?
Cette situation illustre un phénomène fréquent : chaque acteur atteint ses objectifs locaux tandis que la performance globale stagne, voire se dégrade.
Les silos ne sont pas créés par l’organigramme. Ils sont souvent créés par des objectifs, des indicateurs et des modes de management qui incitent chacun à réussir séparément. Chez vous, regardez bien vos indicateurs :
- Quels comportements encouragent-ils ?
- Favorisent-ils la coopération entre services ?
- Conduisent-ils à améliorer la performance du système dans son ensemble ou seulement une partie du système ?
Les organisations qui progressent durablement partagent généralement trois caractéristiques : une priorité commune clairement définie ; une vision transversale des flux, qu’ils soient physiques ou informationnels et une gouvernance orientée vers le BUT du système et non vers les performances individuelles des différents services.
Le rôle essentiel de la coresponsabilité relationnelle
Au-delà des outils et des méthodes, sortir des silos nécessite également une évolution des comportements.
Lorsque le service précédent ne délivre pas ce dont nous avons besoin, la réaction la plus spontanée consiste souvent à râler, à reporter la responsabilité sur l’autre. Pourtant, ces réactions renforcent les silos.
La coresponsabilité relationnelle consiste à adopter une autre posture : « Que puis-je faire, moi, pour comprendre les priorités, les besoins de l’autre et ainsi aider le système à atteindre son objectif malgré cette difficulté ? »
Cette question semble simple. Elle change pourtant profondément la nature des échanges.
On passe progressivement d’une logique de culpabilisation à une logique de coopération.
Deux personnes peuvent avoir des désaccords, des contraintes différentes et même des objectifs parfois contradictoires. Si elles partagent le même BUT et cherchent ensemble à faire réussir le système, elles trouveront généralement une solution plus efficace que si chacune défend exclusivement son territoire.
En conclusion
La plupart des entreprises ne sont pas limitées par le manque de compétences de leurs équipes. Elles sont limitées par les mécanismes qui conduisent des acteurs compétents à poursuivre des objectifs différents. Lorsque l’organisation clarifie son BUT, pilote ses contraintes, recherche l’optimum global et développe des relations empreintes de coresponsabilité entre les acteurs, les résultats deviennent plus robustes, plus durables et souvent plus rapides à obtenir.
Si vous vous reconnaissez dans ces situations, OPTIM Ressources vous accompagne dans la mise en œuvre de la Théorie des Contraintes, l’amélioration des flux et le développement des comportements favorisant la coopération et la performance collective.
Et si ce sujet vous passionne au point de l’emporter sur la plage, je vous conseille une lecture : “Silos, Politics and Turf wars” de Patrick Lencioni !
