A la faveur du lancement de notre nouveau site web, nous en avons profité pour clarifier notre offre. Et là, une évidence s’est faite : la clef principale de la performance des organisations que nous accompagnons est la coopération. Mais ce mot n’est-il pas trop galvaudé, sans véritable sens, ou est-il un graal inaccessible ?
Les contre-exemples pour commencer.
Il y a quelques solitaires qui réussissent, c’est indéniable. Ils peuvent même très bien réussir. Si vous optez pour cette solution afin de trouver de la performance, c’est facile : trouvez quelques génies solitaires et confiez-leur votre business. Vous hésitez ? Je vous comprends. Un solitaire indépendant ne travaillera pas … pour vous, ni avec vous. Il réussira seul au service de ses objectifs.
Jeffrey PFEFFER et Robert SUTTON, professeurs à Stanford, dans un excellent bouquin (Faits et Foutaises dans le management, traduction de « Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense ») nous rappellent que les « meilleurs profils » ne font pas les meilleures performances. Compter sur quelques pépites pour réussir, c’est très risqué.
Regardons alors l’alternative …
L’alternative c’est de miser sur le fait qu’à plusieurs, quand on sait travailler ensemble, quand on connait son « BUT », on est bien plus performant.
Il y a quand même 2 conditions nécessaires !
- Connaitre son but (ce qui n’est pas très difficile, surtout quand on a fait les formations à la Théorie des contraintes (TOC) d’Optim ?)
- Savoir travailler ensemble ; et ça s’est une autre histoire.
Force est de constater que l’optimum possible en étant bien soudés, coordonnés, solidaires n’est pas souvent atteint. Nous avons tous en tête plein d’exemples illustrant cela… dans des entreprises voisines… voire dans notre entreprise… (et même parfois chez Optim !)
Pour nous, cette non / moindre coopération est une cause racine majeure (unique ?) du gaspillage de performance dans les organisations. Alors comment s’y prendre ?
La coopération est le résultat d’un processus de vivre et travailler ensemble complexe. Ce processus nécessite de travailler de nombreux facteurs. Je voudrais en citer seulement 2.
- La qualité des leaders / managers
- La qualité des équipiers / collaborateurs
Et bien entendu, voir surtout, la combinaison des 2 : la qualité de la relation managers / managés.
Etes-vous convaincus que vos équipes ont un bon niveau de coopération ? Si ce n’est pas le cas, vous n’avez pas besoin d’un grand plan stratégique pour améliorer votre performance … Il faut commencer par la ! Pour aller loin, il faut être plusieurs, c’est sûr. Mais si nous ne savons pas coopérer l’aventure s’arrêtera très vite !
Alors ? Tarte à la crème ou évidence stratégique ?
PS : quand nous vous parlons de coopération, nous commençons par nous-même ? ! Optim a été racheté par ses salariés en 2019 et s’est structuré en SCOP : dans le contexte de notre cabinet, c’est un facteur clé de succès de la coopération…
Après 17 ans chez un constructeur automobile dans des postes très variés (BE, Projets, Développement du management et enfin directeur qualité service), j’ai choisi de rejoindre Optim Ressources en 2010. J’ai une première passion : les projets de transformation pour atteindre les objectifs de nos clients. J’ai une deuxième passion : la Théorie des Contraintes (TOC) et en particulier les Thinking Processes pour comprendre et rechercher la performance dans des systèmes complexes. J’ai une troisième passion : la coopération, l’alignement et la réussite collective, c’est parfait pour animer avec Sébastien ce magnifique cabinet de conseil atypique !
„Fundamentally, a manager is looking to answer these questions: ‘what to change?’,’ what to change to?’ and ‘how to cause the change? “ EM Goldratt (The Goal)
